PMO-Beratung für den Überblick über alle Projekte
Wenn zu viele Projekte parallel laufen, fehlt oft die Stelle, die den Überblick hält: welche Vorhaben es gibt, welche Priorität haben und wo sie sich gegenseitig blockieren. Genau das baut ein PMO — ein Project Management Office, das Klarheit schafft und dabei schlank bleibt. Für Organisationen jeder Größe, DACH-weit.
Ein kurzer Überblick reicht. Wir melden uns werktags innerhalb von 24 Stunden.
Viele Projekte, aber niemand sieht das Ganze
Jedes Projekt berichtet für sich, jeder Bereich setzt eigene Prioritäten, und niemand hat den Gesamtblick. Das Ergebnis: dieselben Leute stecken in fünf Vorhaben gleichzeitig, Wichtiges konkurriert mit Lautem, und der Lenkungskreis entscheidet auf Basis von Status-Folien, die grün zeigen, während die Lücke zum Plan wächst.
Gesamtbild fehlt
Es gibt Projektberichte, aber die Sicht auf das Portfolio fehlt. Welche Vorhaben laufen, was sie kosten und wo sie sich blockieren, bleibt im Verborgenen.
Prioritäten konkurrieren
Jeder Bereich hält seine Projekte für die wichtigsten. Erst eine gemeinsame Priorisierung sorgt dafür, dass das wertvollste Vorhaben vorrückt — und das lauteste auf seinen Platz verwiesen wird.
Ressourcen überbucht
Dieselben Schlüsselpersonen sind mehreren Projekten fest zugesagt. Auf dem Papier passt es, in der Realität bremst jede Überlast alles andere.
Status grün, Lücke wächst
Berichte melden Fortschritt, weil niemand gern Rot zeigt. Die echten Risiken tauchen erst auf, wenn der Termin schon verloren ist.
Wir bauen ein PMO auf, das Projekte wirklich voranbringt
Je nach Reifegrad setzt die Arbeit anders an: ein PMO neu aufbauen, ein bürokratisch gewordenes entschlacken, die Portfolio-Priorisierung schärfen oder die Steuerung eines konkreten Programms übernehmen. Immer mit demselben Maßstab: Schafft es Klarheit und Tempo — oder bringt es nur neue Berichte?
Wir bauen mit Bedacht. Ein PMO bekommt genau die Funktionen, die Ihre Organisation jetzt verlässlich nutzt, und wächst mit. Standards entstehen aus realen Engpässen — und die Steuerung bleibt am Ende bei Ihren Leuten.
PMO-Aufbau
Wir richten ein Project Management Office ein: Rollen, ein Portfolio-Überblick, schlanke Standards für Steuerung und Reporting und ein Rhythmus, in dem wirklich entschieden wird.
PMO entschlacken
Ein PMO, das zur Formular-Verwaltung geworden ist, bringen wir zurück zum Zweck — weniger Pflichtberichte, mehr Entscheidung, mehr Nutzen für die Projekte selbst.
Überblick und Priorisierung
Wir schaffen eine Gesamtsicht aller Vorhaben und eine Logik, nach der priorisiert wird — damit knappe Ressourcen dorthin gehen, wo der Wert am größten ist.
Programm-Steuerung
Für ein großes Vorhaben mit vielen Teilprojekten übernehmen wir die übergreifende Steuerung — Abhängigkeiten, Risiken und Liefertakt aus einer Hand.
Vom ersten Überblick zur tragfähigen Steuerung
Nach jeder Phase entscheiden Sie, ob wir weitermachen. Ein PMO entsteht nicht über Nacht und nicht als Big Bang — es wächst entlang der echten Engpässe, und der Nutzen muss in jeder Phase sichtbar sein.
Projektüberblick prüfen
Was läuft, was kostet es, wo blockiert es sich: Wir machen das gesamte Projekt-Portfolio einmal sichtbar. Ergebnis ist ein klarer Befund mit Empfehlung.
PMO-Zuschnitt
Rollen, Funktionen und Standards werden festgelegt — bewusst schlank. Es entsteht genau das PMO, das Ihre Organisation jetzt verlässlich nutzt, zugeschnitten auf Ihre Lage.
Erste Steuerungsrunde
Wir führen den Portfolio-Überblick und einen ersten belastbaren Priorisierungs- und Steuerungsrhythmus ein — direkt an realen Projekten.
Standards verankern
Reporting, Priorisierung und Risikoblick setzen sich als Routine. Was hilft, bleibt; was nur Aufwand war, fliegt raus.
In Ihre Hand
Die PMO-Rolle geht an Ihre Leute über — mit Dokumentation, Einarbeitung und auf Wunsch befristetem Sparring, bis die Steuerung im Betrieb verlässlich läuft.
Wo ein PMO im Projektalltag den Unterschied macht
Eine Auswahl der Anlässe, zu denen Organisationen uns holen. Gemeinsamer Nenner: Es laufen zu viele Vorhaben für die vorhandene Steuerung. Ein fehlender Überblick kostet über doppelte Arbeit und verlorene Projekte weit mehr als das PMO, das ihn schafft.
Erstes PMO
Eine wachsende Organisation braucht erstmals eine Stelle, die alle Projekte im Blick hält.
PMO ist Bürokratie geworden
Das vorhandene PMO sammelt Berichte, aber niemand findet es nützlich — wir bringen es zurück zum Zweck.
Zu viele Projekte
Mehr Vorhaben als Kapazität — eine Priorisierung schafft Luft und Richtung.
Großes Vorhaben
Ein Programm mit vielen Teilprojekten braucht übergreifende Steuerung aus einer Hand.
Lenkungskreis blind
Die Geschäftsführung steuert auf grünen Folien — wir schaffen verlässliche Frühwarnung.
Schlüsselleute überbucht
Dieselben Personen stecken überall — wir machen Auslastung sichtbar und steuerbar.
Nach welcher Logik steuert ein PMO die Projekte?
Ein PMO lässt jedem Projekt das Vorgehensmodell, das zu ihm passt — und sorgt dafür, dass alle dieselbe Sprache sprechen. Hier die gängigen Ansätze, als Grundlage, damit Sie mitentscheiden.
Wasserfall
Ein sequenzielles Vorgehen in festen Phasen — die Basis für Projekte mit klarem Termin und stabilen Anforderungen. Ein PMO sorgt dafür, dass die Meilensteine über alle solchen Vorhaben vergleichbar berichtet werden.
Scrum
Scrum ist ein Rahmenwerk, das in kurzen, festen Zeitabschnitten liefert — den Sprints — mit klaren Rollen und festen Terminen. Ein PMO bindet agile Vorhaben ein und belässt ihnen ihren eigenen Liefertakt. Definiert im Scrum Guide von Scrum.org.
Kanban
Kanban ist eine Methode, die den Arbeitsfluss auf einer Tafel sichtbar macht und die Zahl der gleichzeitig laufenden Aufgaben begrenzt. Über alle Projekte hinweg hilft dasselbe Prinzip, zu viele gleichzeitig gestartete Projekte zu vermeiden.
Skalierte Agilität (SAFe)
SAFe ist ein Rahmenwerk für mehrere Teams, die an einem Produkt arbeiten. Ein PMO schafft den Rahmen, in dem solche Vorhaben mit den übrigen Projekten abgestimmt bleiben. Beschrieben von Scaled Agile.
PRINCE2
PRINCE2 ist eine Projektmethode, die ein Vorhaben in feste Phasen teilt und jede Phase mit einer Freigabe abschließt. Das ist eine natürliche Grundlage für die Gremien- und Freigabe-Regeln, die ein PMO über alle Projekte legt. Herausgegeben von PeopleCert.
PMBOK-Wissensbasis
Die Wissensbasis für Auftrag, Risiko und Stakeholder — für ein PMO der gemeinsame Wortschatz, mit dem sich Projekte über Bereiche hinweg überhaupt vergleichen lassen. Wissensbasis des Project Management Institute.
Ein PMO-Zuschnitt, der zu Ihrer Lage passt
Die richtige Form hängt vom Reifegrad ab — die Logik bleibt: Überblick schaffen, Prioritäten klären, früh warnen. Darauf bauen wir auf, ob als erste leichte Stelle, als steuerndes Portfolio-PMO oder als Programm-Büro für ein Großvorhaben.
Unterstützendes PMO
Eine schlanke Stelle, die Projekten zuarbeitet — Vorlagen, Überblick, Reporting — und ihnen die Steuerung belässt. Der richtige Einstieg für viele.
Steuerndes PMO über alle Projekte
Eine Stelle mit Mandat zu priorisieren und Ressourcen zu verteilen — für Organisationen, in denen zu viele Vorhaben um dieselben Leute konkurrieren.
Programm-Büro
Ein PMO für ein einzelnes Großvorhaben — es hält Teilprojekte, Abhängigkeiten und Risiken eines Programms zusammen, solange es läuft.
Was unser PMO-Aufbau von der Schablone unterscheidet
Schlank von Anfang an
Wir bauen genau die Funktionen, die jetzt Nutzen stiften. Ein PMO, das Projekte ausbremst, hat seinen Zweck verfehlt.
Nutzen vor Kontrolle
Ein PMO ist Dienstleister an den Projekten. Wer berichtet, soll selbst etwas davon haben.
Frühwarnung
Wir bauen ein Reporting, das Rot zeigen darf — und so Risiken sichtbar macht, solange man noch handeln kann.
Befristeter Auftrag mit klarer Übergabe
Unser Ziel ist, dass Ihre Leute das PMO selbst führen. Die Übergabe steht von Tag eins im Plan.
Prinzipien, auf die Sie sich verlassen können
Ein PMO wirkt nur, wenn es nah an den realen Projekten ist, klar priorisiert und Spuren hinterlässt, die andere weiterführen. Unsere Standards sind gängig und erprobt — gut gepflegte Methodik, die auch nach uns Bestand hat.
Nähe zu den Projekten
Wir steuern aus der Nähe. Ein Portfolio-Bild ist nur so gut wie sein Bezug zur realen Lage in den Projekten.
Priorität, die fällt
Priorisierung heißt, auch Nein zu sagen. Wir helfen, diese Entscheidungen zügig zu treffen.
Übergabe, die hält
Rollen, Routinen und Vorlagen sind so übergeben, dass das PMO eigenständig weiterläuft — auch in unserer Abwesenheit.
Welche Fragen hören wir häufiger?
Was kostet ein PMO-Aufbau?
Wird ein PMO nicht schnell zur Bürokratie?
Woher wissen Sie, welche PMO-Aufgabe bei uns zuerst dran ist?
Braucht jede Organisation ein PMO?
Was ist der Unterschied zwischen PMO und Projektleitung?
Übernehmen Sie das PMO auch selbst auf Zeit?
Wie lange dauert es, bis ein PMO wirkt?
Passt ein PMO auch zu agilen Organisationen?
Welche Kennzahlen sollte ein PMO überhaupt erheben?
Wie verhindern wir, dass das PMO als Kontrollinstanz wahrgenommen wird?
Lässt sich ein PMO auch schrittweise einführen?
Wer sollte ein PMO leiten — eine eigene Stelle oder eine bestehende Führungskraft?
Wie passt ein PMO mit unserer bestehenden Linienorganisation zusammen?
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PMO › gemeinsam aufbauen.
Der erste Schritt ist ein Erstgespräch von 30–45 Minuten. Wir klären, wo Ihr Portfolio den Überblick verliert und ob CEx der richtige Partner ist. Wenn nicht, verweisen wir auf jemanden, der besser passt.
Erstgespräch anfragen →Welche Fragen klären wir vor Projektbeginn?
Ein PMO schafft nur dann Wert, wenn es Entscheidungen erleichtert und Projekte steuerbarer macht. Wir prüfen, welche Transparenz, Standards und Eskalationswege wirklich gebraucht werden.
Welche Entscheidungen soll das PMO verbessern?
Wir starten nicht mit Reporting, sondern mit den Fragen, die Management und Projektleitungen beantworten müssen.
Welche Standards helfen wirklich?
Wir definieren nur die Regeln, Templates und Takte, die Projekte entlasten und Vergleichbarkeit schaffen.
Wo fehlen Daten oder Verbindlichkeit?
Wir prüfen Statusqualität, Risiken, Abhängigkeiten und Entscheidungswege über das Portfolio.
Wie bleibt das PMO schlank?
Wir bauen Routinen, die Führung unterstützen, statt zusätzliche Bürokratie zu erzeugen.
Ein gutes PMO ist keine Berichtsfabrik. Es hilft Führung, die richtigen Entscheidungen früher zu treffen: Welche Projekte hängen voneinander ab, wo wächst Risiko, welche Ressourcen sind mehrfach verplant und wo braucht ein Projekt eine Eskalation? Dafür reichen wenige saubere Routinen, wenn sie konsequent genutzt werden und für Projektleitungen spürbar entlasten.
Prozesse, Architektur, Change.
Johannes Reusch und Hans-Helmut "Hannes" Scheel führen CEx gemeinsam. Beide begleiten Mandate mit ihrem Team persönlich. Senior- und Executive-Erfahrung für Ihr Projekt von Anfang bis Ende.
- Branchenübergreifend · vom Mittelstand bis zum Konzern
- Strukturiertes Vorgehen · nachvollziehbar und dokumentiert
- DACH-weit tätig